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Le Leadership au Féminin

Avant de parler de Leadership au Féminin, commençons par définir le terme de “Leadership” avec ces 2 approches que nous aimons particulièrement :

  • Le leadership se définit comme « la capacité d’un individu à inspirer, influencer, guider, entraîner et stimuler d’autres personnes, des groupes humains ou des organisations en vue d’atteindre des objectifs » (Bruna M-G et Bellami F. 2017, dans le livre “Repenser le leadership sous le prisme de l’agilité”). 
  • L’objectif du leader serait alors de « se transformer pour mieux transformer son organisation et l’écosystème qui l’entoure, pour atteindre un modèle économique et social plus épanouissant et performant, solidaire et responsable » (Frimousse S., Le Bihan Y. et Peretti J.M. 2017, Leader Positif : une alternative au service de la transformation, in Réinventer le leadership). 

Naissance de la notion de Leadership au Féminin 

Avant d’aborder les aspects fondamentaux du leadership au féminin, retraçons d’abord son apparition dans l’esprit de la société. La place de la femme dans les études sur le leadership est inexistante avant les années 80. Ce n’est qu’à partir des années 80, donc, que la faible proportion de femmes à des postes de dirigeants commence à provoquer une réaction chez les chercheurs et les écrivains qui se penchent alors sur le sujet lorsqu’ils abordent les questions de leadership. 

Ce tournant des années 1980 est marqué par quelques ouvrages tels que : 

  • “Le Handbook of Leadership” : en 1981, le chercheur Stogdill y consacre un chapitre sur le leadership des femmes. 
  • “La revue sociologique du travail” : Jaqueline Laufer, sociologue, y propose en 1982 un numéro spécial autour de la thématique des cadres, incluant toute une partie autour des femmes cadres.

Ainsi naît doucement une prise de conscience de l’exclusion des femmes sur ce sujet du leadership. 

En parallèle, la notion de “plafond de verre” commence à émerger. Cette expression était en réalité apparue aux Etats-Unis dès la fin des années 1970 par des sociologues féministes mais c’est réellement en 1986 qu’elle devient plus connue grâce à un article publié sur le sujet dans le Wall Street Journal. Ce n’est qu’à partir des années 2000 que cette notion de “plafond de verre” apparaît réellement en France, notamment à travers des travaux de sociologie réalisés sur ce sujet. 

Le plafond de verre désigne le plafond invisible auquel se heurtent les femmes dans l’avancée de leur carrière ou dans l’accession à de hautes responsabilités, et qui les empêche de progresser aussi vite et autant que les hommes. «La femme serait vraiment l’égale de l’homme le jour où, à un poste important, on désignerait une femme incompétente», résumait la journaliste, écrivaine et femme politique Françoise Giroud. 

Bienfaits du Leadership au Féminin

En 2014, dans un essai marquant sur les organisations (“The Promise and Problems of Organizational Culture, Group and Organization Management”), les professeurs d’université O’Reilly C.A, Caldwell D.F et Chatman J.A mettent en avant le fait que la personnalité du CEO influe largement la culture globale de l’entreprise. D’où l’importance, évidemment, d’un bon leader ! 

Quand on parle de leadership au féminin, sagesse, écoute, rigueur, management consensuel, patience… sont les nombreuses qualités prêtées aux femmes en entreprise et prétendument associées à leur sexe. 

Cela a, par exemple, été démontré par les recherches de Eagly et Carly (2003 : “The female leadership advantage : An evaluation of the evidence”) : le leadership féminin apporte une plus grande compassion sociale et une plus forte opposition à la violence et à l’incivilité dans les conseils d’administration. Judy B. Rosener, chercheuse et professeure d’université, soulignait dès la fin des années 90 que les femmes CEO apportaient un style de management plus transformationnel au sein des conseils d’administration. Leur présence instaurerait un management adapté à chaque individu et un intérêt pour les différents besoins de leurs collaborateurs. L’étude de Mc Kinsey du Journal Les échos des 6 et 7 mars 2009 a, quant à lui, mis en avant que les entreprises ayant au moins 3 femmes dans les instances dirigeantes étaient plus performantes sur le plan financier et organisationnel, notamment grâce à des comportements managériaux manifestant le souci de l’autre, de la clarté de l’objectif et le sens de l’exemplarité. 

Mais au-delà de cet argumentaire essentialiste, plusieurs constats tendent à prouver que la présence des femmes rime avec une très bonne santé de l’entreprise. 

C’est ainsi que Catherine Reichert, secrétaire générale en charge de la communication de ONU Femmes France considère que « l’on peut aujourd’hui affirmer qu’une politique égalitaire produit un meilleur rendement. Dans le classement des 500 plus grosses entreprises du monde, celles qui ont des femmes au sein des postes clés connaissent une productivité en moyenne 34% supérieur ». 

 Pour quelles raisons ?

1. Les femmes seraient de meilleures gestionnaires. 

En partie à cause d’un impératif genré qui exigerait d’elles de faire constamment leurs preuves. Si les femmes sont moins nombreuses à entreprendre, 54,3% des TPE féminines présentent un risque faible ou très faible d’entrer en défaillance alors que celles dirigées par des hommes ne représentent que 50%. En 2018, seulement 3,1% des TPE avec une femme à leur tête sont entrées en défaillance, contre 5% côté masculin (Source : 6e baromètre de la parité dans les TPE françaises.

Par ailleurs, les femmes ont souvent une notion de la mesure du risque plus importante. Une prudence qui les pousse, avant de se lancer, à mieux préparer leur sujet. 

2. La féminisation des métiers améliore les conditions de travail 

La mixité aurait un effet positif sur l’environnement professionnel. Elle réduirait l’absentéisme, le nombre d’accidents du travail et le turnover, selon l’Agence nationale des conditions de travail (Anact). Plus de femmes dans des équipes traditionnellement masculines améliorerait la répartition des tâches et le bien-être au travail. 

Lorsque des femmes sont embauchées à des postes habituellement masculins (dans des usines par exemple), ceux-ci doivent être adaptés à leur morphologie, des pratiques ensuite reproduites par les hommes qui voient leur condition améliorée. Chez les cadres, la mixité tend à déculpabiliser les hommes et à introduire davantage de souplesse dans les horaires de travail.

3. Les femmes aux postes dirigeants ont un profil “surdimensionné”

Les femmes ont tellement d’obstacles à surmonter en tant que femmes que celles qui parviennent à des postes à responsabilité ou créent leur entreprise sont souvent plus diplômées, plus « significativement armées », plus structurées dans leur projet… « plus musclées ». Selon Dunya Bouhacene, la fondatrice de Women Equity, il s’agirait d’un effet d’entraînement lié au fait que « rien n’est jamais acquis pour elles ».

Pour conclure sur cette partie, en 2021, les entreprises doivent plus que jamais s’adapter et travailler sur les sujets d’inclusion, aussi bien au niveau du leadership que dans les organisations au sens général. Car ne pas travailler sur l’inclusion de profils divers, c’est à la fois se priver de compétences et de talents individuels, mais aussi ne pas comprendre la façon dont fonctionne l’intelligence collective d’une entreprise. A noter que seulement 18% des entreprises sont aujourd’hui dirigées par des femmes… 

Accélérer le Leadership au Féminin

L’enjeu aujourd’hui est de permettre l’accès aux femmes à ces postes à responsabilité. Pour cela, certains pays européens ont récemment instauré des dispositifs légaux en faveur de la présence des femmes aux conseils d’administration des entreprises. Ces dispositifs semblent commencer à porter leur fruit même s’ils avaient été très controversés à leur lancement. Ainsi, parmi les entreprises mentionnées par le magazine Fortune 500 aux Etats-Unis, les femmes représentaient 5,6% des administrateurs en 1990, 12,3% en 1999, 16,9% en 2014 et 19,2% en 2015 (étude Catalyst, 2015). En France, depuis la loi Copé-Zimmermann ayant fixé un objectif de 40% minimum de femmes ou d’hommes au sein des conseils de plus de 8 membres, la part des femmes dans les conseils d’administration a atteint 45,2% en 2020. 

De nombreuses grandes entreprises ont mis en place des dispositifs favorables à l’avancement professionnel des femmes. Notamment par la formulation d’objectifs en matière d’égalité professionnelle, y compris au niveau du top management, et qui vont s’inscrire dans la prise de conscience de la contribution de l’emploi féminin à la croissance économique (préambules de l’accord national interprofessionnel du 1er mars 2004 et nombreux d’autres accords d’entreprise). 

Malgré ces législations, une étude très intéressante de Catherine Tinsley de la Georgetown University et de Robin Ely de la Harvard Business démontre que les véritables obstacles aux femmes sont la structure du lieu de travail, mais aussi leurs propres préjugés inconscients : leur confiance en elles serait en retard sur leur performance réelle. C’est ainsi que naît ce chiffre bien connu désormais : une femme ne postulera que si elle possède au moins 80% des compétences requises, alors que l’homme se contentera de 50% (étude The Women’s Way). 

La même étude de ces deux universités américaines, également citées par le magazine Forbes, explique que permettre aux femmes de contribuer pleinement au monde professionnel, c’est prendre plusieurs initiatives : 

  • Du côté des entreprises : accompagner les femmes en leur donnant les informations nécessaires pour avancer dans leur carrière, et abolir les préjugés qui les pénalisent de manière disproportionnée pour leurs erreurs. 
  • Du côté des femmes : cultiver le « champion » qui est en elles en mettant de côté les pensées négatives; oser passer à l’action et sortir de sa zone de confort; abandonner le besoin d’être parfaite. 

Aujourd’hui, de nombreux programmes de formation, d’accompagnement et de mentoring se développent pour accompagner les femmes au plus haut niveau du management. 

Pour conclure :

Aujourd’hui, même si la situation s’améliore, les femmes sont toujours minoritaires dans les postes à responsabilité. Et ce malgré l’évidence de la plus-value de leur présence au sein des comités de direction. L’histoire du Leadership au Féminin n’en est donc encore qu’à ses débuts mais promet d’ores et déjà de belles transformations au sein des organisations.

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